Интересное в мире

А. Савватеев. «Математика для гуманитариев». Глава из книги

newtonew научпоп - пт, 11/09/2018 - 04:31
Встречайте трехсотую главу в Книжном клубе «Элементов»! Ею оказалась лекция о топологии, одной из центральных наук в математике. Алексей Савватеев предлагает посмотреть на окружающий мир сквозь особые «волшебные очки» тополога. Их особенность в том, что вы не можете определить ни форму, ни размеры предметов. С такими очками вы не отличите друг от друга арбуз, кирпич, пирамиду Хеопса и игральный кубик. А что же всё-таки можно увидеть в этом удивительном мире топологии? Все опубликованные на «Элементах» отрывки из научно-популярных книг собраны в разделе «Главы»: http://elementy.ru/bookclub/chapters/. Здесь вы всегда найдете, что почитать — бесплатно и без рекламы! И не забывайте про поисковую форму — она поможет отобрать главы на интересную вам тему (физика, биология, математика, лингвистика и т.д.). Или найти фрагменты из книг любимого автора. Кстати, а знают ли ваши друзья о Книжном клубе? ;-)
Категории: Интересное в мире

С. Дробышевский. «Байки из грота». Главы из книги

newtonew научпоп - ср, 11/07/2018 - 02:40
Читайте две главы: Глава 35. «Первые люди и последние гиганты». Первые люди появились в Австралии 19,8 тыс лет назад. Тогда это был охотничий «рай», и довольно быстро многие местные крупные животные оказались истреблены. Но какие следы их существования все-таки остались. Глава 44. «Первый зубной». Во Франции был обнаружен череп возрастом 14 тыс. лет, на зубах которого обнаружили... следы лечения кариеса. Несмотря на то, что зубные болезни редко встречались среди охотников-собирателей, существовали методы лечения, возможно даже с применением пломбы.
Категории: Интересное в мире

2018-11-06: Agile Business Conference - agile успешно осваивается самыми разными компаниями и корпорациями

Макс Цепков - блог - вт, 11/06/2018 - 03:13
О других конференциях Оригинал от SсrumTrek на FB

Пару недель назад завершилась Agile Business Conference-2018, и я собираю свои впечатления в большой пост. Основное, что я для себя вынес - Agile за пределами IT-отрасли выходит из периода экспериментального использования и интереса в период относительно уверенного использования. Конференция показала, что он используется в компаниях самого разного масштаба и отраслей: и в относительно небольшой компании, которая выпускает новые коллекции одежды с десятком магазинов по стране для организации основного процесса подготовки и выпуска очередной коллекции, и в гиганте Северстали для проектов по разработке новых материалов и продуктов, и во многих других. И о многих применениях на конференции рассказывали не Agile-коучи и тренеры, а владельцы и руководители бизнеса.

Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:

  • семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
  • Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
  • LeanKanban для работы с потоками создания ценности
  • BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
  • подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
  • подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
  • и многое другое.

И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.

При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.

А теперь - заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел - потоков-то три, а я - один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации выложены в DropBox.

Категории: Интересное в мире

2018-11-03: ПИР-2018 - эксперименты с бирюзовыми организациями формируют завышенные ожидания

Макс Цепков - блог - сб, 11/03/2018 - 14:14
О других конференциях

Продолжая тему бирюзовых организаций и других организаций будущего, собираю воедино свои заметки с ПИР. Вот уже третий ПИР я наблюдаю за отражением на фестивале развития темы новых организаций в обществе, хронику этого можно посмотреть в моих прошлых отчетах ПИР-2017 и ПиР-2016. В позапрошлом только начинала звучать, были отдельные выступления, включая небольшой трек интегрального сообщества. В прошлом — был мощный трек «Счастье в деятельности» у Филиппа Гузенюка, выступления Бехтеревых «Бизнес со смыслом», трек по Agile и ряд других выступлений. В этом году два из четырех дней конференции было 3-4 параллельных трека по этой теме. Движение Счастье в деятельности развивается, был Бехтеревы организовали большой трек по самоуправляющимся организациям, на котором, в числе других были кейсы холакратии, социократии и Collab, и не только где-то далеко, а в российских компаниях, которые идут этим путем, трек Спиральной динамики, организованный Анатолием Баляевым и трек живых организаций, организованный Анатолием Адамчиком (пост Анатолия о ПИР). И это — не считая упоминания темы в отдельных выступлениях.

Именно об этом тренде я и поговорю сначала, а потом — перейду к моим заметкам о докладах, которые я прямо в ходе ПИР публиковал на FB и сейчас собираю вместе практически в исходном виде, дополняя некоторые обсуждениями, развернувшимися в комментариях. Только читая их, не надо забывать, что на ПИР — 13 (или 15?) параллельных треков, поэтмоу я был только на малой части докладов, и даже по организациям будущего разрывался между несколькими треками параллельно.

А еще отмечу, что в некоторых из них авторам явно не хватало представления о том, насколько сейчас продвинулся фронтир в методах обучения, методах принятия решений и так далее. При чем продвинулся массово, на IT-конференциях, например, про когнитивные искажения Каннемана уже звучит повсеместно, а относительно новым словом является способ принятия решений, избегающий этих искажений, но при этому учитывающий, а не игнорирующий эмоции, который презентовали Чип и Дэн Хиз в своей книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», например, об этом рассказывал Сергей Кадомский. А на ПИР эта книга еще не звучит. Может быть, она прозвучит в следующем году на ПИР-Сибирь, темой которого будет управление выбором (я об этом написал [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1919756618081283 пост на FB)? Хотя, может, я просто пропустил доклады, в которых это было.

Категории: Интересное в мире

2018-11-02: корпоративная культура - есть ли она и как ее менять

Макс Цепков - блог - пт, 11/02/2018 - 13:08
Пост на FB

Этот текст я написал как комментарий на FB, и теперь выношу как отдельный пост с небольшими дополнениями. Оказывается, далеко не все видят корпоративную культуру как объект управления и трансформации. Картинка у людей устроена просто: есть владелец компании, он делает компанию такой, как хочет — все просто. И вообще, культура может быть у людей, а компания — это же неодушевленный объект. Так что корпоративную культуру придумали консультанты, чтобы зарабатывать деньги из воздуха.

Реально дело обстоит по-другому. В отличие от автомобиля или дома компания — коллективный социальный субъект. И у этого субъекта есть культура, в которую вносят вклад все сотрудники компании. При этом не равный вклад, вес вклада каждого сотрудника зависит от его влияния, авторитета и статуса (в разных теориях это по-разному называют и определяют). Естественно, при зарождении компании эту культуру определяют те, кто эту компанию создает — владельцы и нанятые ими топы, которых часто подбирают со-культурными. А далее — она живет по социальным законам, проявляясь в поведении и способах принятия решений сотрудников. При этом, заглянув внутрь большой компании можно увидеть структуры следующего порядка с разнородной культурой отдельных подразделений, или наоборот, увидать однородную культуру.

Но дальше возникают ситуации, когда культуру хочется поменять искусственно. Примеры таких ситуаций: компанию купила другая компания или другой владелец и хотят перестроить, сложившуюся культуру из собственных соображений. Или владелец или топ увидел, что из-за сложившихся практик поведения компания перестала соответствовать изменившимся рыночным стандартам и ей надо меняться. Или сам владелец изменился под влиянием каких-то обстоятельств жизни, и поведение сотрудников компании теперь воспринимает как неверное, хочет его изменить. Или владелец или топ увидел в другой компании что-то клевое и полезное в организации процессов, хочет принести себе, а оно почему-то не переносится, или действует совсем не так, и диагностика показывает, что дело в культурных различиях. Организация процессов должна соответствовать культуре, иначе процессы не работают.

В общем причин — много, и запрос — распространенный. Подробнее о различных кейсах трансформации можно почитать в книге Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект), где этому посвящена отдельная глава. Недавно вышло переработанное издание «Стратегия чистого листа».

Можно для ответа на такой запрос каждый раз разбираться просто с конкретной ситуацией. А можно, и гораздо быстрее, использовать модель. И Спиральная динамика такую модель дает, это позволяет разбираться с культурой компаний технологично, на всех уровнях от фиолетового до желтого, и запрос на поднятие культуры до зеленого/желтого — лишь малая часть из них. И именно в этом сила Спиральной динамики.

Отмечу, что не понимание или игнорирование широкого спектра запросов — один из важных аспектов непонимания потребности работы с культурой. В наивном представлении многих единственная задача, которую имеет смысл ставить — это изменить культуру компании до некоторых высоких, умозрительно понимаемых идеалов, словом, превратить жизнь в сказку. Потому что старшие уровни Спиральной динамики многими воспринимаются именно так — как утопичная сказка, невозможная в реальности. На самом деле, это не так, и уже есть компании. которые сделали эту сказку былью в том или ином объеме, и если образ кажется привлекательным — можно пойти в них работать. Но, повторюсь. реальная потребность работы с корпоративной культурой — гораздо более широкая, модель Спиральной динамики представляет корпоративную культуру на всех уровнях и позволяет с ней работать. или трансформируя ее. если того требует перестройка бизнес-процессов, или проверяя вновь внедряемые бизнес-процессы на совместимость с существующей культурой. На слайде — модель корпоративных культур в Спиральной динамике.

Гибкость, эффективность и вовлеченность: как их получить методами нового менеджмента
Семинар в Открытой школе бизнеса, есть видео

Модель — не только как инструмент консультантов. Понимание модели позволяет ориентироваться, когда приходишь работать в новую компанию или когда налаживаешь взаимоотношения с партнерами: о том, какое содержание вкладывают в такие понятия, как «построить отношения с заказчиком» или «вписатьcя в коллектив» на разных уровнях Спиральной динамики можно посмотреть в моей статье Краткое описание уровней Спиральной динамики. Модель полезна, когда руководитель отдела увидел какие-то новые полезные практики работы, которые хотел бы у себя внедрить, и ему надо понять — приживутся ли они в существующей культуре компании, или для функционирования требуется другая культура, и тогда можно либо сделать трансформацию у себя, выстроив наружу межкультурный интерфейс (это сложно, но возможно), или стоит умерить свои амбиции и внедрить новое в редуцированном виде, приемлемом для корпоративной культуры, или отказаться от него, или, если новое привлекательно — уйти в другую компанию.

В общем, все эти вопросы модель Спиральная динамика вполне решает, и именно поэтому я рассказываю о ней для широкого круга слушателей как о профессиональном инструменте, а вовсе не инструменте личностного роста, и начал делать это в 2014, до всего этого хайпа популярности.

Отмечу, что у многих возникает вопрос: каковы научные основания для модели спиральной динамики, какова область ее применения и насколько предсказуемым является результат. Тут мой ответ таков: хотя в основе модели спиральной динамики лежат научные исследования, о чем я писал отдельный пост, в значительной мере это эмпирическая инженерная модель. Поэтому границы ее применения и предсказуемость очерчены нечетко, и результаты предсказаний в той или иной мере являются гипотезами, поэтому действия на их основе включают экспериментальную составляющую. Так всегда бывает с эмпирическими инженерными моделями, например, моделью реального газа. Но если бы инженеры не пользовались ими там, где нет научных моделей, то мосты бы начали строить только в конце 19 века после проработки сопромата, а самолеты — во второй половине 20 века. В социальной инженерии, даже в экономике, не говоря о работе культурой, сейчас нет достоверных научных моделей в нужном объеме. только эмпирические. И Спиральная динамика — лучшая из них для описания ценностей, культуры и их логике развития, действующая на всех масштабах: индивид — группа — компания и корпорация — государство — человечество. Поэтому знакомьтесь и применяйте.

И в конце поста уместно рассмотреть историю IBM. У IBM была сильная синяя корпоративная культура, основанная на регламентах. Синяя культура не предполагает отсутствие творческой оранжевой мысли, она лишь указывает для каждого места область ее применения: топы и руководители проявляются менеджерскую инициативу, ученые — исследовательскую и так далее. А в IT вовсю развивался Agile и культура стартапов, зелено-желтого mindset. И в 2010—2012 IBM осознал проблемы: лучшие выпускники американских университетов, которые всегда конкурировали за оферы, перестали их принимать и начали уходить в стартапы за свободой. И IBM понял, что либо он изменится, либо останется без кадров. Но, поскольку там люди умные и в вопросах культуры разбираются, то они не стали поднимать флаг Agile, а сделали собственный диалект disciplined agile, добавив туда еще design thinking и дав достаточную долю свободы и инициативы на всех уровнях компании. Результаты изменений я уже два-три года вижу на профессиональных конференциях.

Категории: Интересное в мире

И. Якутенко. «Воля и самоконтроль». Глава из книги

newtonew научпоп - пт, 11/02/2018 - 04:27
Научный журналист Ирина Якутенко рассуждает о том, каковы границы и объемы силы воли. Как происходит наполнение этого ресурса? Можно ли его ускорить? Что приводит к исчерпанию силы воли и как замедлить этот процесс? Ответы на эти вопросы дают разнообразные психологические эксперименты.
Категории: Интересное в мире

2018-10-31: Краткая история СССР в спиральной динамике

Макс Цепков - блог - ср, 10/31/2018 - 12:36
В продолжение предыдущего поста, вынесено из недавнего комментария

Спиральная динамика очень хорошо позволяет понять историю СССР, а также причины, по которым он в 90-е распался. Впрочем, это не было детерминировано, но об этом — дальше.

Во второй половине 19 века формировался зеленый социалистический mindset как протест против оранжевого либерального mindset, оборачивающегося обогащением отдельных капиталистов и обнищанием населения. Однако, при этом это мировоззрение не было поддержано целевой формой организации деятельности (бизнеса, экономики, государства), соответствующего новому мировоззрению. Этот вопрос был отложен на будущее, а пока основным вопросом был вопрос о власти, которую следовало отнять у носителей либерального оранжевого мировоззрения и консервативного синего, представлявших две других значимых политических силы, и, в отличие от социалистов, актвино участвующих в управлении государствами. И этот вопрос был проработан: сначала захватываем власть через красное вооруженное восстание, или легально на выборах, а затем — строим жесткое синее государство, призванное не позволить вырвать эту власть из рук. Эту историю хорошо описывает Иммануил Валлерстайн в книге "После либерализма" (мой конспект), но это - не единственное описание.

В начале 20 века произошла дифференциация: часть социалистического движения решила, что светлых идеалов надо достигать постепенно, через появившиеся тогда в некоторых странах формы участия в управлении через выборы, а другая часть осталась на прежних максималистских позициях, особенно в странах, где возможности легального участия в управлении почти отсутствовали. И именно из радикальной части возник коммунизм, который и победил в Октябрьской революции военным путем и начал реализовывать свою программу. И построенное государство, если смотреть 1960 и позднее в социальном смысле было очень продвинутым, ориентированным на людей.

Проблема в том, что зеленый уровень относительно слаб именно организационно, особенно в агрессивном внешнем окружении, поэтому основная структура была синей, породив в результате номенклатуру - об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, не понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены.

Но при этом оранжевая индивидуалистическая инициатива была достаточно жестко заблокирована, что ограничивала развитие. Ее несколько раз пытались разблокировать различными путями, потому что синяя структура управления не давала нужных темпов развития. Примеры таких инициатив можно найти в истории, а в художественных образах это очень хорошо показано в фильме «Карнавальная ночь», если на него посмотреть, как на производственный фильм: целевой образ инициативной команды был именно таким. Но все эксперименты так или иначе свертывали, потому что инициатива выходила из-под контроля, не желала ограничиваться рамками эксперимента.

И, в конце концов в 1980-е блокировка оранжевого привела к кризису и предательству управленческой номенклатуры, отказавшейся от зеленого мировоззрения как нереализуемого на практике, предпочтя казавшиеся доступными либеральные блага оранжевого. Который в 1990-е построили по весьма кривым лекалам — потому что откуда же было взять представление о прямых, а вот карикатурную версию из «Незнайки на Луне» все знали.

В Китае, кстати, разморозить инициативу получилось — и из-за иных внешних условий, и учитывая уроки СССР, и результаты можно наблюдать.

Это все — крупными мазками. И, понятно, что это — мое видение, у любого читателя наверняка есть свое, и отличия могут быть сильными. И я тут не хочу доказывать, что мое — правильное. Потому что для таких вещей правильное то, которое лучше вписано в глобальную картину мира у человека, а она у каждого своя. Так что спорить — не буду. На вопросы на понимание — отвечу. А на обесценивающую квалификацию меня как автора отвечу квалификацией автора реплики.

Категории: Интересное в мире

А. Нелихов. «Когда Волга была морем». Глава из книги

newtonew научпоп - ср, 10/31/2018 - 06:48
В главе рассказывается о палеонтологических находках поволжца Константина Журавлева — увлеченного краеведа и исследователя, «с азартом собиравшего следы истории» в городе Пугачеве и окрестной Саратовской области. Привлекая все больше людей к своему увлечению, Журавлеву к концу 1930-х гг. удалось собрать в местном музее настоящую коллекцию древностей, в которую входил череп ископаемого слона, скелеты древних морских рептилий и многое другое. О том, какие еще экспонаты удалось добыть Журавлеву и как они пережили годы II Мировой войны, читайте в опубликованной главе.
Категории: Интересное в мире

Вход на сайт