5 базовых принципов стратегии. Сергей Переслегин
(были незапамятных времен. 5й очень недавний)
Первый принцип - минимизация критического ресурса
Ваша стратегия должна минимизировать расходование критического ресурса. Критический ресурс - тот, которого нет, или тот, которого мало, или то, расходование которого невозможно или крайне нежелательно.
В бизнесе чаще всего являются деньги. Деньги вообще часто критический ресурс.
Часто критическим ресурсом являются кадры. Например в регионах, где один из губернаторово в свое время сказал историческую фразу «Населения у меня в губернии достаточно, а вот кадров нет совсем»
Критическим ресурсом бывает время. Например был момент в России когда мы готовы были пожертвовать всем, лишь бы только выиграть время.
Может быть связность, культурный код. Язык бывает.
Что является критическим ресурсом в вашей конкретной задаче - один из самых интересных вопросов в стратегии.
Если вы понимаете, что у вас критический ресурс, ваша задача сделать так, чтобы в рамках стратегии он уменьшался медленнее, или не уменьшался, или даже прирастал, но так бывает редко.
Второй принцип стратегии - принцип обреченности
Нагрузка от операции Х Риск операции < 1
Вы всегда будете рамках стратегии рисковать. И здесь вам надо ответить «Чем рискуем» и «насколько рискуем»?
Когда планировалась операция по атаке Перл Харбора, адмиралы сказали Ямамото «Весь ваш план - азартная игра». Ямамото ответил «Ну да, и мы ее выиграем»
Не бывает
Третий принцип - наименьшего действия или о непрямых действиях. «Чтобы добиться цели, надо двигаться в пространстве, не контролируемом противником
Например, холодная война. Геополитически - сложно. Геоэкономический - лучше, но к победе не приводило. Геокультурное - выяснилось, что Союз не умеет защищать пространство своих смыслов, и агрессия прошла легко и без проблем. Это движение в пространстве, не контролируемом противником.
При этом у вас не всегда живой враг. Противником может быть климат, сейсмичность, обстоятельства. Но судя по всему, совершенно неодушевленный противник ведет себя как нормальный живой враг. То есть даже если вы пытаетесь построить сейсмическую защиту Иркутской области, надо думать, что тут пространство не контролируемое природой.
Или иначе - какой есть стратегический маневр? Как двигаемся, за счет чего выигрываем. Это концепт-стратегии. Интересные стратегии возникают, когда есть ответ на этот вопрос хотя бы в принципе
История про Лернера - губернатора Куритибы.
Лернер «Если финансирование города уменьшить в 10 раз, есть шанс что мер начнет думать. А если в 100 раз, то точно начнет».
Четвертый принцип - «двух нескомпенсированных слабостей»
Если у противника две или более ключевых слабостей, вы выигрываете технически. А если только одна - надо думать.
Слабостью может быть дефицит критического ресурса или других ресурсов. Отсутствие денег. Культурный код. Отсутствие технологий или кадров. Очень важный вопрос стратегии «Каковы наши слабости? Чего у нас нет, и что мы должны учесть»? О слабостях всегда нужно думать, и стратег должен всегда о них думать так, чтобы не образовалось 2 или более неприкрытых
и наконец, последний, «Закон сходимости»
Ваша стратегия должна срабатывать при всех разумных возможных сценариях развития, но возможно не всегда наилучшим образом.
Пример с сахаро-промышленниками и заводом, равно удаленным от порта и плантаций свеклы. Место есть? Связи есть? Деньги есть? Вам без разницы какой из сценариев реализуется.
Мы живем в очень нестабильном мире, где возможны очень разные сценарии.
Нужен прогноз: «Что может быть? Чего не может быть никогда? К чему нужно быть готовым?»
Ответив на эти вопросы, вы можете начинать создавать стратегию. И прежде всего - это ее имя.
Должно быть название, и название должно быть содержательным.
И самое главное - название должно отвечать на вопрос «А почему Это - ваша стратегия»?
Пример 2003 с Арменией. Конкурентный прогноз. Стратегия срисованная со стратегии Сингапура. «А где в Армении располагается порт?» Почему это стратегия Иркутска а не Благовещенска? Почему России а не США. - Это всегда содержательно.
Что если вы на самом деле захотите использовать?
S-образная кривая стратегия.
Деньги и затраченные ресурсы - результат операции.
Начальный этап реализации стратегии - всегда затратно.
99% стратегий заканчивается на начальном этапе - деньги или (чаще) терпение кончается. Плохо закрывать проект, когда уже были колоссальные затраты, но проект еще не начал окупаться.
Затем зона неустойчивости. Надо перетерпеть (часы, дни).
Фаза нарастания - начинаете очень быстро двигаться вперед. Эйфория и ощущение что так будет всегда
Фаза насыщение - завершение. Дальше не тратить ресурсы. ВАм нужна новая стратегия.
Когда вы стратегируете (никогда нельзя предсказать точно, но) надо разумно представлять, сколько у вас продлится затратная фаза, какой выигрыш вы получите в фазе роста, а главное - по каким признакам вы поймете, что находитесь около зоны насыщения, и вам нужна следующая стратегия.
Тут нужны стратегические ориентиры - то что вы можете мерить (не обязательно в числах), по которым вы можете видеть: вы двигаетесь в сторону реализации ваших целей, или на самом деле стратегия - одно, ваше движение другое, а ориентиры - третье.
Только упаси вас Боже перепутать стратегические ориентиры с KPI. Их иногда делают в бизнесе и в управлени, но это совсем не одно и то же.
(с) Сергей Переслегин. http://znatech.ru/